Nell’agosto 2023 la Cina ha sottoposto a licenza le esportazioni di gallio e germanio, riducendone drasticamente i flussi. Nel gennaio 2026, nemmeno tre anni dopo, nello stabilimento di Aluminium of Greece del Gruppo Metlen ad Agios Nikolaos, in Beozia, sono stati prodotti i primi cinque chilogrammi di gallio. È stato il primo caso di produzione in un sito industriale in Europa negli ultimi anni di gallio, un materiale impiegato nei semiconduttori per radar, telecomunicazioni ed elettronica di potenza. La produzione dovrebbe poi raggiungere le cinquanta tonnellate l’anno entro il 2028, pari alla maggior parte del fabbisogno europeo.

La risposta europea è stata così rapida perché il gallio non si estrae: è un sottoprodotto della raffinazione dell’allumina, ed esiste soltanto dove una raffineria di alluminio è in funzione. Di fronte alle restrizioni cinesi, la presenza di un impianto non ancora smantellato, con minerale, autorizzazioni e manodopera qualificata già sul posto, ha permesso di avviare la produzione in tempi brevi. La preservazione degli asset esistenti può quindi essere una leva competitiva duratura. Nel luglio 2026 Metlen ha poi concluso un accordo pluriennale per fornire circa un quarto della propria produzione di gallio a una primaria azienda tecnologica statunitense. È una scelta commercialmente del tutto razionale: in mancanza di alternative europee, la produzione si orienta verso chi assume impegni di acquisto di lungo termine. La sicurezza di una catena di fornitura è rilevante nella misura in cui garantisce la produzione finale nelle filiere strategiche.

Il dibattito sulle materie prime critiche si concentra quasi sempre sulle percentuali di dipendenza dell’Europa da altri paesi, e quei numeri appaiono talmente critici da far pensare che la partita sia irrecuperabilmente persa o che l’unica strada percorribile consista nel replicare la strategia altrui. Ma una percentuale di dipendenza è una fotografia temporanea che registra un rapporto di forza in un momento dato, non un destino ineluttabile. Le quote di mercato sono ovviamente reali ma possono poggiare su basi non durature, per via ad esempio di costi di produzione non competitivi o di impatti ambientali e sociali insostenibili. Le carte in mano agli altri potrebbero quindi rivelarsi meno forti del previsto, mentre il valore di quelle europee, se giocate in maniera ragionata, potrebbe essere migliore di quanto i dati attuali lascino intendere.

Debolezze da gestire

L’impostazione europea sta rapidamente cambiando ma storicamente traguardava un mercato aperto e competitivo, mentre le filiere strategiche sono diventate un tema di politica industriale e di sicurezza, con un ruolo diretto dello stato. Questo approccio storico ha riflessi, ad esempio, negli investimenti in miniere e impianti esteri, dove la tendenza rimane quella di acquisire quote di minoranza con diritti di prelievo anziché di maggioranza e di controllo. Lo si riscontra anche nel modo in cui si valutano gli impianti esistenti.

In un mercato aperto è razionale dismettere un impianto in perdita. In un contesto di tensioni geopolitiche, dismettere un impianto strategico significa creare una dipendenza. Al di là delle materie prime, lo si è visto negli ultimi decenni con la costante riduzione delle filiere produttive europee anche in settori ritenuti strategici: secondo i dati della Banca mondiale, il peso della manifattura sul PIL dell’Unione è sceso dal 19,7% del 1991 al 14,6% del 2020. In questo ambito si inserisce l’importante proposta dell’Industrial Accelerator Act, in corso di finalizzazione, che si affianca al Critical Raw Materials Act intervenendo sulla manifattura e sui prodotti finali e fissa l’obiettivo di riportare quel peso al 20% entro il 2035.

Vi è poi la scarsa disponibilità di capitale di rischio di lungo termine, capace di trasformare le intuizioni in realtà industriali. Questa carenza è particolarmente rilevante per il settore delle materie prime critiche poiché l’Europa ha disinvestito nel comparto per decenni, accumulando un ritardo culturale e di competenze oltreché industriale. La carenza riguarda l’intera filiera: a monte, dove l’esplorazione assorbe il capitale più esposto al rischio, e a valle, dove le startup tecnologiche stentano a raggiungere la scala industriale.

Punti di forza in ogni fase

Le filiere industriali strategiche sono sicure solo se lo sono tutte le relative fasi, senza eccezioni, e le materie prime ne costituiscono soltanto l’input. In ciascun segmento della filiera occorre quindi adattare la strategia in modo da gestire le debolezze insuperabili e valorizzare i punti di forza.

La rilevanza strategica di una filiera è associata prevalentemente ai prodotti finali, e il valore aggiunto si concentra nelle fasi a maggiore contenuto tecnologico. È quindi dalla fine della catena che la filiera va ricostruita, procedendo a ritroso. A valle sono le scelte tecnologiche e la capacità di innovare a fare la differenza, ed è qui che l’Europa detiene la mano potenzialmente più forte, perché possiede capacità tecnologiche che possono consentirle di ridurre i propri fabbisogni.

Basti pensare al distretto olandese degli anodi al silicio: sostituire la grafite con il silicio negli anodi delle batterie permette di affrancarsi dalla dipendenza da una materia prima critica. La nascita di questa tecnologia nei Paesi Bassi non è casuale, perché è la stessa competenza applicata a un altro impiego: depositare e strutturare il silicio a scala atomica serve a fabbricare un chip come a costruire un anodo. Quella competenza i Paesi Bassi l’hanno accumulata per decenni attorno all’industria dei semiconduttori, di cui ASML, nata nel 1984 da una joint venture di Philips, è oggi il costruttore di riferimento mondiale per la litografia.

Da quell’ecosistema e dall’istituto TNO sono nate spin-off come LeydenJar ed E-magy, che hanno applicato le tecniche di deposizione alla produzione di anodi per batterie. Perché questa capacità si traduca in sicurezza, occorre creare a valle la capacità che manca, come la produzione di celle, nella direzione indicata dalla proposta di Industrial Accelerator Act, che per le batterie dei veicoli richiede celle e componenti principali di origine europea. Occorre al tempo stesso preservare la capacità esistente, come nel caso dei magneti permanenti di Vacuumschmelze, oggetto nel giugno 2026 di un accordo di acquisizione da parte della statunitense Energy Fuels.

Il presidio intermedio, la raffinazione, e i vincoli a monte

Nella fase intermedia della raffinazione i costi operativi sono senz’altro lo svantaggio maggiore rispetto ai concorrenti. Il vincolo è quindi economico ed è contendibile solamente con i giusti incentivi. Tuttavia, in alcuni casi non si parte da zero ma da un patrimonio già esistente, e questo rende cruciale la salvaguardia degli impianti attivi: la lezione del gallio greco vale per l’intero segmento, dove ogni impianto dismesso è un’opzione che va perduta. Il valore di questa fase non è solo negli asset ma nelle competenze necessarie per farli funzionare. Sono competenze che si accumulano negli anni e non sono facilmente rimpiazzabili. Il punto di forza maggiore della Cina si concentra proprio nella raffinazione, settore su cui ha investito da molti anni creando un vantaggio non solo in termini di asset ma anche di competenze e manodopera qualificata.

Nella fase di estrazione, invece, prevalgono il vincolo geologico, la capacità tecnica e il capitale di rischio. Dalla scoperta di un giacimento alla messa in produzione possono intercorrere oltre vent’anni. Un ciclo di tale durata eccede qualunque oscillazione di mercato e rende il segnale di prezzo inservibile quale criterio di decisione: i fattori determinanti devono essere altri, come una strategia di lungo periodo che stabilisca quali posizioni presidiare e per quale ragione, o la competitività a costo pieno rispetto ai progetti concorrenti.

L’Europa non dispone di rilevanti depositi geologici e difetta ormai delle competenze e del capitale di rischio necessari per un ruolo di rilievo nell’esplorazione: secondo uno studio della Banca europea degli investimenti del luglio 2026, solo un progetto su diecimila tra quelli avviati nelle fasi preliminari giunge alla produzione e il budget esplorativo dell’Unione rappresenta appena il 3% di quello mondiale, contro il 20% del Canada e il 16% dell’Australia. L’apertura di nuove miniere non può quindi essere la sola risposta alla dipendenza.

L’Europa dispone tuttavia di leve alternative: l’acquisizione di asset già in produzione o in fase avanzata di sviluppo, in Europa e all’estero; il rapporto con i paesi produttori, dove royalties calibrate, governance paritaria, trasferimento tecnologico e fondazioni territoriali per le comunità locali trasformano i princìpi dichiarati in benefici garantiti contrattualmente; il ruolo assunto nell’operazione, poiché una partecipazione di minoranza consente di prendere parte al progetto ma non di gestirlo in termini di scelte e tempistiche; la rapidità di esecuzione, poiché le occasioni capaci di modificare gli equilibri sono contese e si risolvono nell’arco di poche settimane; la scala su cui operare, poiché una maggiore integrazione tra il binario europeo e quelli nazionali consentirebbe di competere sulle operazioni chiave.

È quindi ragionevole ritenere che la situazione non sia irrimediabilmente compromessa, né che le strategie adottate da attori quali la Cina o gli Stati Uniti rappresentino necessariamente la strada migliore da seguire. La geologia e le decisioni del passato sono un dato di fatto, e alcune caratteristiche intrinseche del modo di funzionare e di agire sono difficilmente modificabili nell’immediato. Non calarsi nel nuovo contesto può portare a esitare di fronte a rischi perfettamente gestibili o ad accettare come ineluttabile la perdita di parti di filiera per evitare margini negativi magari di breve periodo.

Vi sono però vincoli che potrebbero essere superati in tempi brevi anziché invocati come alibi e vi sono soprattutto carte vincenti che l’Europa deve giocare con decisione e consapevolezza, considerando la filiera nel suo insieme. Per farlo è necessario tenere presente una tensione propria di questo settore: le decisioni che contano vanno valutate su orizzonti di decenni ma devono spesso essere prese ed eseguite rapidamente.

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Luca Meini è membro del consiglio di amministrazione di EIT RawMaterials. L'articolo è scritto a titolo personale; le opinioni espresse non sono riferibili all'organizzazione.

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