Quando aveva venticinque anni, Valerie Langer viveva in un villaggio di mille abitanti sul bordo di una foresta canadese e organizzava blocchi stradali per fermare i camion del legname. Era la fine degli anni Ottanta, Clayoquot Sound − la più grande foresta pluviale temperata rimasta sull’isola di Vancouver − veniva abbattuta pezzo dopo pezzo, e Langer (un cognome che agli ambientalisti e ai pacifisti italiani ed europei procurerà un tuffo al cuore ricordando il compianto Alex) faceva parte di un piccolo gruppo di attivisti che aveva deciso che quella lotta valeva un’intera vita.
Da lì è nata una carriera di quasi quarant’anni che ha attraversato tutte le fasi dell’ambientalismo moderno: la disobbedienza civile, le campagne di mercato − un’intuizione che Langer ha contribuito a inventare, spostando la pressione dai consumatori ai grandi acquirenti industriali del legno −, i negoziati collaborativi che hanno portato alla protezione della Great Bear Rainforest, 6,4 milioni di ettari di foresta pluviale sulla costa della Columbia Britannica, e ora la mobilitazione di capitali per finanziare la transizione verso materiali di nuova generazione.
Oggi Langer è Fibre Solutions Strategist di Canopy, l’organizzazione ambientalista canadese che lavora con oltre mille marchi globali − da H&M a Inditex, da Walmart ai grandi gruppi del packaging − per un fatturato combinato di oltre 2.100 miliardi di dollari. L’abbiamo incontrata poche settimane dopo il lancio, a Davos, di un piano di investimenti da due miliardi di dollari per scalare la produzione di fibre alternative alla polpa di legno vergine, partendo dall’India.
L’occasione per parlare è anche l’uscita di Paper Thin Comfort, un rapporto firmato da Canopy e Finance Earth che mette in fila i rischi crescenti per chi dipende dalla fibra di legno: domanda in aumento esponenziale da bioenergia, edilizia e packaging; offerta minacciata da incendi, competizione fondiaria e cambiamento climatico; regolamentazioni come l’EUDR europea che entrerà in vigore a dicembre 2026. Il messaggio è chiaro: chi resta agganciato alla polpa vergine si espone a costi crescenti, volatilità e rischi reputazionali. Chi diversifica, costruisce resilienza.
Langer, lei ha inventato la strategia delle “campagne di mercato” negli anni Novanta: fare pressione non sui consumatori ma sui grandi acquirenti industriali. Trent’anni dopo, quell’intuizione originale tiene ancora o il paesaggio è cambiato radicalmente?
Credo che siamo arrivati a un precipizio dove dobbiamo fare tutto, e farlo insieme. Abbiamo ancora bisogno di un aumento dell’attivismo e della pressione collettiva sulle aziende perché cambino il modo in cui operano, le loro catene di fornitura, le loro richieste in materia di giustizia e diritti umani. Questo resta importantissimo. Quello che è successo è che il movimento ambientalista ha maturato strategie diverse: non strategie migliori, ma la maturità ha prodotto innovazione. E io sono stata parte di questa innovazione. Il modo in cui funziona il mercato è molto orientato al “che cosa ci guadagno?”. Come fai soldi come azienda? Anche quando esistono politiche ambientali volontarie, è sempre sullo sfondo di questa domanda: come posso fare profitti mentre implemento i miei impegni ambientali? Il nostro lavoro è dovuto maturare per capire come aiutare i marchi a trovare il loro modo di partecipare a un’attività profittevole e allo stesso tempo raggiungere i propri obiettivi ambientali. È stato molto, molto difficile, perché ci sono problemi fondamentali nella struttura dell’economia: puoi prendere un costo e scaricarlo sull’ambiente come se fosse gratuito. Inquini l’aria, inquini l’acqua, l’impatto sulla biodiversità è un’esternalità, non è un costo per la tua azienda. Quindi la maturazione dell’ambientalismo è andata sempre più nella direzione di rendere queste esternalità un costo reale per le imprese, sia attraverso le regolamentazioni, come il prezzo del carbonio o l’EUDR, che a un certo punto ti fa pagare se distruggi le foreste in un certo modo, sia attraverso il lavoro che facciamo noi: parlare alle aziende nella loro lingua. Non l’ideologia, ma i numeri.
I numeri, appunto. Il vostro rapporto Paper Thin Comfort descrive una tempesta perfetta: domanda di legno in crescita da bioenergia, edilizia e packaging, offerta minacciata da incendi e competizione fondiaria, regolamentazioni in arrivo. Quanto tempo hanno le aziende per adattarsi prima che questi rischi diventino ingestibili?
Abbiamo lavorato con migliaia di marchi, e tutti utilizzano fibre a base di legno. Ci siamo posti la domanda: cosa succederà al prezzo della fibra e alla sua disponibilità quando si avranno contemporaneamente nuove regolamentazioni, fenomeni climatici che riducono l’offerta, e un aumento della competizione? Abbiamo scoperto che questo messaggio è stato davvero efficace con i marchi. Sempre più, il lavoro di Canopy funziona così: diciamo ai nostri partner: “Avete un problema, c’è un rischio nella vostra catena di fornitura, un rischio ambientale rispetto alle vostre stesse politiche su clima e biodiversità, un rischio futuro sui costi. Ma è un rischio per il quale dovreste agire adesso”. Quando parli così, parli la stessa lingua del business. E anche se tutte le persone con cui abbiamo parlato hanno le ragioni etiche per migliorare le proprie pratiche, nessuno vuole distruggere il mondo in cui vive, è un sistema. E non è un sistema che una singola azienda possa cambiare da sola. Anche i grandi marchi come H&M, Inditex, Walmart, con la loro enorme capacità di acquisto, da soli non cambieranno l’intera catena di fornitura. Nessun fornitore investirà 200 o 500 milioni di dollari per costruire una nuova catena produttiva con materie prime diverse se ha un solo cliente, per quanto grande. È troppo vulnerabile. È per questo che Canopy ha un ruolo particolare: aiutare i marchi a diventare collaboratori pre-competitivi per costruire insieme la catena di fornitura del futuro. Il messaggio deve arrivare a decine di fornitori contemporaneamente, con lo stesso livello di fiducia: vogliamo abbandonare la fibra ad alto impatto carbonico e sulla biodiversità forestale, e integrare fibre riciclate e alternative di nuova generazione. Siamo disposti a farlo, ma voi dovete soddisfare questi criteri. Questo è il cuore di quello che facciamo: creare segnali di mercato coerenti su catene di fornitura che prima non comunicavano tra loro.
A Davos avete presentato un piano da due miliardi di dollari con l’India come primo paese. Perché l’India? E come si convince un investitore istituzionale a mettere capitali in impianti che trasformano paglia di grano in polpa di carta?
L’India ha le condizioni giuste. È la seconda produttrice mondiale di polpa non proveniente da legno: un milione e mezzo di tonnellate di carta fatta con paglia di grano e bagassa [il residuo fibroso della canna da zucchero dopo che ne è stato estratto il succo: è essenzialmente la parte legnosa e secca che resta dalla spremitura, nda]. Hanno già cartiere che utilizzano residui agricoli: la Cina è la più grande, l’India la seconda. Hanno ingegneri, imprenditori e una cultura industriale per cui questo non è qualcosa di strano. Ma c’è di più. L’India brucia circa cento milioni di tonnellate di residui agricoli ogni anno. Il governo ha come priorità politica trovare una soluzione per fermare questa pratica, perché è un problema sanitario enorme: circa 150 persone muoiono ogni giorno per patologie legate all’inquinamento da combustione dei residui agricoli. Poi c’è il posizionamento rispetto all’Europa. L’India è molto attenta a come l’UE sta sviluppando nuove regolamentazioni su circolarità, carbonio, deforestazione. L’UE e l’India hanno appena avviato un accordo di libero scambio. L’India ha un deficit enorme di polpa, importa grandi quantità da regioni forestali a rischio. Ha ambizioni di esportazione fortissime, una storia di capacità di scalare le industrie molto velocemente. E il costo per costruire un impianto in India è molto inferiore a quello dell’emisfero nord. C’è poi un elemento cruciale: è più facile che il finanziamento allo sviluppo fluisca verso l’emisfero sud. Le banche multilaterali e le istituzioni di finanziamento allo sviluppo hanno obiettivi specifici per investire in paesi come l’India, in nuove tecnologie con benefici climatici e per la biodiversità, che incrociano anche l’empowerment femminile e l’aumento dei redditi per gli agricoltori. Tutti questi elementi convergono in India. Quando guardi il mondo e ti chiedi dove qualcosa di molto grande può accadere molto velocemente, l’India è uno di quei paesi.
L’EUDR entra in vigore a dicembre 2026. Unilever stima già aumenti annui del 5-10% per la carta certificata. Vede la regolamentazione europea come un acceleratore per le soluzioni Next Gen, o teme che la complessità burocratica possa rallentarne l’adozione?
Sono attualmente coinvolta anche con una società di investimento a impatto nel Regno Unito, con la quale collaboriamo su come investire nella produzione su scala di fibre di nuova generazione per carta e tessuti cellulosici in Europa e Nord America. Anche se vediamo l’emisfero sud e la Cina come luoghi di scala molto rapida, le regolamentazioni europee indicano che anche un’industria circolare e a basse emissioni deve svilupparsi localmente. L’Europa ha programmi specifici per finanziare le tecnologie pulite, in particolare le tecnologie circolari. Il primo impianto di polpa circolare Next Gen è in Svezia. CIRC intende costruire il suo primo stabilimento in Francia, perché i benefici degli investimenti e il modo in cui i contributi governativi sono strutturati in Europa possono offrire vantaggi davvero attrattivi per l’industria. Non credo che l’industria europea si spenga. Il 30% di tutta la moda viene prodotto in Europa, è un mercato enorme. La parte difficile è l’inizio. L’abbiamo visto con le rinnovabili: dieci o quindici anni fa l’energia solare o eolica costava quasi il cento per cento in più. Oggi costa l’80% in meno per chilowattora. Quella traiettoria accade perché all’inizio hai i sussidi governativi, le regolamentazioni, alcune aziende progressiste che dicono: “Sarà più costoso, ma metto la mano avanti e destino il dieci per cento dei miei acquisti a un’alternativa più costosa ma meno dannosa”. È uno sviluppo lento all’inizio, poi diventa una transizione molto rapida. Ma l’inizio è difficile, e Canopy si concentra esattamente su questo: come possiamo collettivizzare il potere d’acquisto delle aziende che dicono “ok, destino il 5-10% del mio approvvigionamento oggi anche se è più difficile” e aiutarle a costruire la scala. Si parte da mille tonnellate, poi duemila, poi diecimila, poi cinquantamila. La scala è veloce nelle fasi finali, ma bisogna passare la prima fase. Ed è lì che siamo concentrati.
Da Clayoquot Sound alla Great Bear Rainforest fino alla finanza climatica a Davos: lei ha attraversato tutte le fasi dell’ambientalismo moderno. Qual è la lezione più importante che ha imparato in quasi quarant’anni su come cambiano realmente le catene di fornitura industriali?
Lavoro in questo campo da 37 anni. Quando ho iniziato vivevo in un villaggio di poco più di mille persone, sul bordo di una foresta in Canada. C’era un piccolo gruppo di noi che aveva in mente una cosa: non importa se siamo pochi, in un posto lontano. Queste sono le cose per cui vale la pena impegnare la propria vita. Hai una sola vita, e come spendi queste ore, questi giorni, queste settimane? Il lavoro può sembrare quasi impossibile, ma non fare niente sembra peggio. Anche se le probabilità sembrano piccole, prendi la migliore strategia che hai, ci metti la tua energia migliore, e vai. È un lavoro difficile, ma ti fa sentire un essere umano. Ancora meglio quando lo fai con altre persone che hanno la stessa attitudine. Quello che mi rende ottimista è la storia del cambiamento nel mondo. Che fossero i diritti delle donne al voto, o il diritto all’acqua pulita, all’aria pulita, sono state tutte battaglie lunghe e difficili. Ma le persone avevano una strategia. Non lo fai da solo: ti unisci ad altri con la consapevolezza che può volerci tempo, che le probabilità possono essere piccole, ma una probabilità piccola non è una probabilità nulla. E tutto il cambiamento è sempre stato così: un piccolo gruppo intelligente di persone che ha detto “rendiamo la probabilità un po’ più ampia”. Inizi con l’1%, diventa il 10%, diventa il 50%, e poi cambia tutto. Ho sempre avuto la sensazione che se ho solo 24 ore al giorno, posso lavorare su cose piccole o su cose grandi: ci vuole lo stesso tempo. Quindi punto ai grandi obiettivi. E, come donna, ho lavorato in un campo in cui per quasi tutti i miei negoziati, per 35 anni, tranne nel settore della moda, il 90% degli interlocutori erano uomini. La mia squadra è stata sempre principalmente di donne. C’era questo aspetto quasi comico: nelle sale riunioni la temperatura era sempre troppo calda per gli uomini e troppo fredda per noi. Bisogna essere presenti per quello che si è, mantenere un buon senso dell’umorismo e un senso di possibilità. Alla fine non puoi avere nemici. Devi avere persone che cambiano insieme a te. Se gli uomini nell’industria della carta fossero stati i miei nemici, non ci sarebbe stato modo di arrivare a un accordo. Questo forse è un modo femminile di vedere il mondo: voglio avere alleati ovunque, non dominazione. E penso che alla fine sia questa una delle cose che fa funzionare Canopy. Siamo un’organizzazione guidata prevalentemente da donne, e abbiamo il senso che i partner di tutti i lati, le aziende, i fornitori, i marchi, siano alleati che devono trovare un modo che funzioni anche per loro. Noi li supportiamo a trovare il proprio percorso.
In copertina: Valerie Langer