Questo articolo fa parte del canale tematico The Social and Governance Observer, in collaborazione con Trentino Sviluppo. Iscriviti alla newsletter su LinkedIn

La governance, spesso la più trascurata tra i fattori ESG, è in realtà quella che rende possibili gli altri due. “Senza una G solida è difficile definire e realizzare strategie ambientali e sociali efficaci. Se un’azienda è organizzata male, anche gli investitori finanziari tendono a diffidare: si chiedono se l’impresa sia davvero in grado di realizzare gli impegni di sostenibilità annunciati.” Questo il pensiero di Rossella Sobrero, docente all’Università Cattolica di Milano, nonché presidente di Koinètica e organizzatrice del Salone della CSR e dell’innovazione sociale, che abbiamo intervistato.

Quali sono gli aspetti più importanti di una buona governance?

Il modo di intendere la gestione dell’impresa e delle relazioni sta cambiando. Chi ricopre ruoli apicali non deve limitarsi a controllare o dare direttive, ma deve coinvolgere le persone. Un buon leader sa ingaggiare i collaboratori e le collaboratrici, esponendosi in prima persona sui temi sociali e ambientali. Quando imprenditori e manager “ci mettono la faccia”, sostenendo comportamenti coerenti e credibili, rafforzano l’immagine dell’organizzazione e accrescono quello che oggi chiamiamo capitale relazionale: le relazioni di fiducia sono un fattore sempre più importante per la credibilità e la reputazione aziendale.

Quando si parla di governance, spesso si pensa più ai processi decisionali interni che agli stakeholder esterni.

I processi interni sono fondamentali, ma non bastano. Una governance efficace, aperta e trasparente, si basa anche sullo stakeholder engagement, ovvero un confronto continuo con gli stakeholder, con l’obiettivo di integrare suggerimenti e punti di vista diversi e, se necessario, modificare le strategie aziendali.

Lei sostiene il concetto di “sostenibilità trasformativa”: che cosa significa?

Progetti e investimenti devono produrre un cambiamento reale, altrimenti la sostenibilità rischia di restare solo una dichiarazione. Devono migliorare concretamente la qualità della vita delle persone e l’ambiente. Questo riguarda il benessere dei dipendenti, il rapporto con le comunità locali e anche la gestione della filiera produttiva.

Che differenza c’è con il “successo sostenibile”?

Il successo sostenibile è la capacità di durare nel tempo, grazie a scelte credibili e coerenti, in un’ottica di “ragionevole coerenza”: l’impresa deve sì generare profitto, ma può trovare un equilibrio tra risultati economici, impatto ambientale e responsabilità sociale. Una governance intelligente riesce a farlo, creando così valore di lungo periodo per l’azienda e per la società. 

A livello comunicativo esiste il rischio di un “governance washing”?

La comunicazione deve semplicemente raccontare ciò che è vero. Quando è ben utilizzata, può sostenere lo sviluppo dell’impresa: rafforza il senso di appartenenza dei dipendenti e migliora le relazioni con gli stakeholder. Oggi, per esempio, molte realtà faticano ad attrarre talenti, perché c’è un problema non solo di comunicazione ma anche di governance: i giovani cercano imprese capaci di trasmettere valori e di garantire un equilibrio tra lavoro e vita personale. Se c’è coerenza tra ciò che si dichiara e ciò che si fa, il rischio di washing diminuisce.

Essere trasparenti vuol dire anche comunicare difficoltà o obiettivi non raggiunti?

Le aziende non sono perfette e non sempre riescono a raggiungere tutti gli obiettivi: è importante comunicare anche ciò che non ha funzionato, spiegando magari come si intende intervenire per migliorare. Essere trasparenti significa riconoscere che possono esistere difficoltà, talvolta legate al contesto esterno.

Che differenze vede tra grandi imprese e PMI in questo percorso?

È difficile generalizzare. Alcune grandi aziende sono ancora deboli nella comunicazione, mentre molte imprese medio-piccole riescono a essere molto credibili, soprattutto quando l’imprenditore è direttamente coinvolto e convinto dell’importanza di questi temi. Le PMI hanno spesso un rapporto più diretto con il territorio e con le comunità locali, e questo può rafforzare il legame di fiducia.

La fiducia è una parola chiave della governance?

Assolutamente sì. Il capitale relazionale si basa proprio sulla fiducia. Se un’azienda comunica informazioni non vere o parziali rischia di compromettere un rapporto costruito nel tempo. Per questo è meglio comunicare meno, ma comunicare meglio.

La governance riguarda anche il controllo della filiera, che nei prossimi anni sarà sempre più centrale.

Molti scandali recenti sono nati proprio da una mancanza di controllo sui fornitori. Un’azienda può avere processi interni molto rigorosi, ma se non monitora ciò che accade nella propria catena di fornitura rischia comunque problemi reputazionali e operativi. Una buona governance deve intervenire anche su questo fronte, combinando controllo e accompagnamento.

In che modo?

Da un lato stabilendo regole chiare: chi non rispetta princìpi fondamentali, dai diritti umani agli impegni di decarbonizzazione, può essere escluso dall’albo fornitori. Dall’altro lato aiutando i partner a migliorare, attraverso formazione, strumenti e percorsi di crescita condivisi. In questo modo si crea una vera sinergia di filiera.

In copertina: Rossella Sobrero