Dalle buone intenzioni alla trasformazione reale dei modelli di business: in tema di sostenibilità le imprese sono ormai chiamate a compiere un salto evolutivo. Ma come fare? Nel saggio La formula della sostenibilità (Egea, 2026), Danilo Devigili propone una visione pragmatica e strategica, sintetizzando questo percorso nella formula S = (AIR)P, dove il Purpose è il motore della Sostenibilità, mentre gli altri fattori (alleanze trasformative, innovazione e impatto, responsabilità) ne costituiscono gli elementi vitali. Abbiamo intervistato l’autore per saperne di più.
Come è possibile sintetizzare la sostenibilità in una formula?
Innanzitutto, tranquillizziamo i lettori: non è una formula chimica o fisica, ma una formula manageriale. Nasce da una riflessione personale su ciò che ho fatto in oltre trent’anni di lavoro, imparando direttamente sul campo e leggendo i testi di chi ha teorizzato questi temi. Ho cercato di individuare in modo olistico gli ambiti della gestione aziendale su cui deve concentrarsi un’impresa che vuole fare sostenibilità in modo serio.
Partiamo dalla P di Purpose. Che cosa significa?
Se un’azienda non definisce chiaramente il ruolo che vuole avere nella società − e questo ruolo non può essere la sola massimizzazione del profitto di breve periodo − difficilmente potrà trasformarsi. Negli ultimi decenni la finanziarizzazione ha spinto verso una logica di breve termine, ma l’impresa ha sempre avuto una funzione sociale. Oggi deve tornare a interrogarsi su questo.
Da dove si comincia?
Il punto di partenza è chiedersi: come guardo il mondo? Solo come uno strumento per fare soldi o come un contesto in cui voglio giocare un ruolo? Le imprese possono scoprire opportunità enormi se osservano le grandi sfide ambientali e sociali. Pensiamo, per esempio, all’economia circolare: chi riesce a recuperare materiali in modo innovativo si apre un mercato globale. Così ha fatto Novamont, che, di fronte al problema della plastica, ha sviluppato molecole compostabili. Il punto è proprio questo: trasformare i problemi in opportunità. Vale anche per il sociale. Perché non pensare a un’assicurazione per malati cronici, considerando gli importanti progressi che la medicina sta facendo nella cura di tante patologie? Certo, è più semplice assicurare persone sane e di robusta costituzione. Ma la sostenibilità è questo: trovare soluzioni innovative a problemi complessi.
Quante aziende hanno davvero questo approccio trasformativo oggi?
Poche. Molte si muovono ancora sul piano della comunicazione o del marketing. Cito nel libro una ricerca guidata da Maurizio Zollo presso l’Imperial College London, che ha analizzato decine di migliaia di report di sostenibilità classificando circa un milione di pratiche. La maggior parte si colloca su livelli superficiali: filantropia, iniziative isolate, compliance. Le aziende che fanno sostenibilità trasformativa, cioè investono in innovazione e cambiano il loro modello di business, sono una minoranza.
Perché è fondamentale diventare un’azienda trasformativa e andare oltre la compliance?
Perché la sostenibilità è un fenomeno sociale, economico e culturale che sta cambiando i valori e i mercati. Un’impresa che vuole avere un futuro, anche economico, deve collocarsi in questo contesto. Faccio un parallelo con la digitalizzazione: quante aziende potranno sopravvivere senza innovazione digitale nei prossimi dieci anni? Pochissime. Lo stesso vale per la sostenibilità. Ignorare questi temi espone a rischi crescenti: pensiamo al rischio climatico o a investimenti fatti senza considerare le vulnerabilità ambientali. La sostenibilità è anche gestione del rischio.
Veniamo agli altri elementi della formula: la A sta per “alleanze trasformative”.
Un’impresa tradizionale può non avere tutte le competenze necessarie per affrontare questa trasformazione. Deve allearsi, aprendosi agli stakeholder, ai centri di ricerca, alle ONG. Se vuoi cambiare una filiera complessa (pensiamo a quella della pesca) devi confrontarti con chi la conosce dal punto di vista sociale e ambientale. Puoi rivolgerti a organizzazioni come WWF o Oxfam, che lavorano sul campo e non si limitano a checklist formali. L’apertura agli stakeholder è un mantra della sostenibilità. Bisogna avere coraggio.
La I sta invece a indicare sia l’“innovazione” che l’“impatto”.
Per quanto riguarda l’innovazione, al di là delle dichiarazioni, bisogna mettere sul mercato prodotti, processi o servizi diversi. Penso a ENEL, che ha saputo trasformare radicalmente il proprio mix energetico, che era in larga maggioranza concentrato sulle fonti fossili, investendo massicciamente sulle rinnovabili. Anche Bolton Food, sotto la guida di Luciano Pirovano, per la pesca del tonno ha introdotto l’approvvigionamento da flotte artigianali e sta investendo nel recupero degli scarti per valorizzarli. Ed è fondamentale, se l’obiettivo non è solo il profitto, misurare gli impatti ambientali e sociali generati dalle proprie attività, che si tratti di abbattimento delle emissioni o di riduzione del gender pay gap. Per esempio, se promuovi un protocollo di coltivazione sostenibile e biologico, devi misurare gli impatti sulla biodiversità, come sta facendo il Gruppo Lunelli nell’ambito della viticoltura trentina.
Infine, la R di “responsabilità”.
Va intesa come cultura d’impresa. Le imprese sono fatte di persone. Servono competenze adeguate, sistemi di incentivazione coerenti e modelli organizzativi aperti. Oggi in Italia esiste un forte mismatch tra domanda e offerta di professionalità legate alla sostenibilità: servirebbero centinaia di migliaia di figure specialistiche. Ma non è solo una questione tecnica: se gli obiettivi e i bonus resteranno legati esclusivamente a risultati economici di breve periodo, la trasformazione non avverrà. Se un direttore di produzione è valutato solo sui volumi, non ridurrà le emissioni. Inoltre, molti modelli organizzativi sono ancora gerarchici e chiusi. La sostenibilità richiede invece apertura e confronto reale con gli stakeholder.
Quanto conta il ricambio generazionale in questo processo?
Conta molto. Le generazioni precedenti sono state formate su altri modelli economici. Le nuove generazioni hanno interiorizzato valori diversi e spesso hanno ricevuto una formazione su questi temi. In alcune aziende si vedono cambiamenti positivi, con ruoli dedicati all’impatto e alla sostenibilità affidati a figure più giovani. Ad esempio, in Bolton Group, Leone Manfredini, nipote del fondatore, è Group Chief Impact Officer. È un segno dei tempi. Tuttavia, l’Italia sconta anche la dimensione media ridotta delle imprese, che rende più difficile investire in competenze, ricerca e trasformazione. E questo vale non solo per la sostenibilità, ma anche per digitalizzazione e innovazione in generale.
In copertina: Danilo Devigili